PENGALAMAN ADALAH GURU YANG PALING BAIK


Oleh : ROHSAPTO P. MARDJUKI
Balada katak rebus menceriterakan seekor katak yang harus memilih salah satu dari dua bejana yang diletakkan dihadapannya. Bejana pertama berisi air mendidih, sedangkan bejana kedua berisi air suhu normal yang diletakkan diatas sebuah kompor. Hup, nampaknya si katak lebih suka melompat masuk bejana kedua, karena dari efek panas, katak berpikir bejana pertama sangat berisiko baginya. Setelah didalam si katak nampak enjoy dan nikmat sama sekali tidak merasakan perubahan suhu air yang sedikit demi sedikit temperaturnya dinaikkan hingga mencapai titik didih. Apa yang terjadi kemudian ? Si katak mati terebus. Makna apa yang dapat dipetik dari kejadian tersebut ? Suatu perumpamaan yang menggambarkan bahwa diri kita sering terbuai oleh kesenangan dan kenikmatan tanpa menyadari bahwa situasi dan kondisi diluar lingkungan kita telah terjadi banyak perubahan. Singkat cerita, bahwa kita telah dijangkiti virus rutinitas akut bagian dari penyakit klobotisme yang pro kemapanan.

Mengapa kita mesti berubah ? Banyak pakar mengatakan bahwa musuh utama peradaban adalah perubahan ! Alam telah banyak mengajarkan kepada kita bahwa perubahan adalah suatu keharusan, tidak ada satu unsurpun di alam ini yang langgeng, perubahan adalah bagian dari proses alam – perubahan merupakan proses pembelajaran bagi kita semua. Masalah bangsa, krisis multidimensional yang berkepanjangan mengingatkan bahwa kita kurang mampu membaca serta memahami tanda – tanda zaman dan perubahan lingkungan strategis kita. Perubahan mengakibatkan banyak paradigma lama menjadi usang, bahkan paradigma lama tersebut kadang malah berubah menjadi sumber masalah baru yang semakin besar dan kompleks. Sumberdaya manusia yang handal di masa lalu bisa menjadi tidak handal lagi menghadapi tuntutan perubahan apalagi untuk merespon keadaan di masa yang akan datang. Dengan demikian, makna perubahan berkait erat dengan nilai-nilai lama dan nilai-nilai baru, interaksi lama dan interaksi sosial baru, dukungan pranata lama dan pranata baru.

Menyikapi perubahan – meminjam kata bijak dari Prahalad – dia mengatakan (“If you don’t change you die”) – kalau tidak berubah kita akan mati oleh maksudnya tergilas zaman. Pandangan yang sama dikemukakan oleh Rowan Gibson. Dia mengatakan “The road stop here …………..” New times call for new organizations” – where do we go next ?

Di inisiasi oleh spirit reformasi yang melahirkan tekad untuk mewujudkan Clean government/Pemerintah yang bersih dan pemerintahan yang baik (good governance), negara dan bangsa sibuk berbenah dengan melakukan reformasi manajemen yang menyangkut birokrasi maupun pemerintahan. Dalam terminologi birokrasi, “manajemen perubahan” adalah suatu sistem yang didalamnya terdapat institusi, produk – produk hukum yang mengatur, sumberdaya manusia, sistem/metode pengelolaan, dukungan sarana dan prasarana, dan juga teknologi yang kesemuanya merupakan basis potensi pendukung perubahan. Secara manajerial perubahan mengandung arti penyesuaian diri terhadap perubahan-perubahan yang terjadi di luar kelembagaan dan organisasi (sifatnya eksternal), serta perubahan yang terjadi di dalam organisasi dan kelembagaan kita sendiri (sifatnya internal).

KUNCI PERUBAHAN PADA SDM.
Dalam kontek organisasi perubahan dimulai dari sumberdaya manusia yang keberadaannya terhimpun dan terikat hukum, terikat oleh sarana, terikat oleh jenis-jenis pekerjaan, terikat oleh cara pekerja/tata kerjanya yang satu sama lain terkadang sangat spesifik dan berbeda. Kegiatan sehari-hari dalam bentuk aktivitas kerja dan interaksinya berlaku sistem nilai yang membentuk budaya organisasi yang mensyaratkan setiap individunya harus dapat memberikan konstribusi (“sharing value”). Perubahan sangat berkaitan erat dengan lingkup psikologis sumberdaya manusia. Dalam menerima realitas ia harus berperilaku menyesuaikan kepada pola-pola baru yang ditawarkan oleh perubahan. Tetapi pada umumnya untuk berubah ke kondisi baru yang ditetapkan organisasi, manusia selalu memiliki sikap resisten terhadap perubahan. Dan sikap resisten ini lalu mengkontaminasi pekerja secara individual maupun secara kolektif (organisatoris) sehingga berpotensi menghambat kinerja perubahan. Problematik utama menghadapi perubahan pada umumnya adalah ketidaksiapan sumberdaya manusia – baik secara visi, wawasan, ilmu pengetahuan maupun skill – dalam merespon syarat – syarat yang dituntut oleh perubahan. Biasanya SDM yang tidak siap tidak memiliki kesadaran sistemik terhadap proses perubahan sehingga melahirkan situasi yang membingungkan. (Cultured shock)

Di setiap organisasi, dalam menyikapi perubahan, pasti terdapat beberapa kelompok SDM. Kelompok pertama, adalah mereka yang sudah siap berhadapan dengan perubahan yang dicanangkan oleh organisasi. Kelompok kedua, mereka yang belum siap dan mengalami kebingungan di dalam menghadapi perubahan, biasanya kelompok ini berpotensi menghambat perubahan. Kelompok ketiga, mereka yang secara sadar menolak perubahan karena sikapnya yang mapan dalam organisasi lama. Dengan perubahan ia terancam dalam posisinya yang menguntungkan dirinya. Kelompok keempat adalah mereka yang masa bodo terhadap perubahan.

PENGALAMAN ADALAH GURU YANG PALING BAIK.
Mari bercermin diri, mengapa dilematis “tinggal di landasan“ kita hadapi ?

Bagaimana awal musibah terjadi ? Dari data yang ada menunjukkan bahwa alokasi anggaran ITJEN selalu tidak rasional dan proporsional. Irasional karena tidak diberikan anggaran yang cukup untuk berkembangnya alternatif kegiatan perkuatan kelembagaan maupun pemberdayaan SDM (pemeriksa) seperti peluang yang dimiliki oleh unit–unit lain – kalau pun ada – kecil jumlahnya dan tidak terlalu signifikan bagi perkembangan kelembagaan. Tidak proporsional karena prosentase anggaran terlalu kecil (gurem) dibandingkan dengan total anggaran departemen meskipun selalu dicanangkan bahwa fungsi pengawasan (controlling) dalam sistem manajemen amat strategis. Ternyata namanya waskat dan wasfung hanya sekedar retorika belaka sehingga dampaknya membuat koridor KKN menjadi sangat lebar.

Dikala itu, Inspektorat Jenderal diibaratkan “bayi“ kelahirannya dihalalkan namun pertumbuhannya di haramkan. Keberadaannya diframe up dan dibonsai sejak awal – karena dikawatirkan dapat menjadi virus virulent yang sangat berbahaya bagi kelangsungan hidup (maksudnya nama baik) organisasi departemen. Ada rasa kekawatiran kiprahnya bak menepuk air didulang, memercik muka sendiri alias ditakutkan dapat membuka aib sendiri. Padahal, yang namanya KKN di kala itu diibaratkan sebagai wanita cantik berpenyakit kulit yang harus dipingit agar kebusukan yang menutupi kecantikannya tidak terlihat oleh khalayak. Dalam patron sederhana, kala itu komitmen memberantas KKN hanya sekedar lips service. Muncullah kemudian yang namanya kultus struktural yang banyak melakukan intervensi terhadap hasil/temuan pemeriksaan.

Selain itu, sistem dan tatalaksana kegiatan pengawasan berjalan sangat monoton dan homogen (rutinisme). Mithos aturan dijalankan/dilaksanakan sangat teguh dipertahankan – segala sesuatunya serba kaku dan arogan. Masing – masing sibuk dengan aktivitas rutinnya. Kreasi baru sangat terbatas bahkan nyaris tak terdengar, kreasi yang ada untuk menambah alternatif metode pemeriksaan kurang membumi – meskipun telah diperkuat dengan Keputusan Menteri – tidak juga dapat dioperasikan secara baik. Masalahnya, pedoman tersebut mengandung banyak kerancuan substansi dan bias penalaran dan kurang cocok dengan kondisi SDM yang ada.

SEBAB – AKIBAT
Bagaimana dengan profil SDM (pemeriksa) nya ? Dikala itu, manajemen SDM tak tersentuh sama sekali di lingkungan ITJEN. Rekruitmen “pemeriksa baru” tidak melewati persyaratan kualifikasi dan track record, istilah ngetrendnya “fit and proper test”. Slot pendidikan teknis maupun akademis yang melatih berpikir sistemik dan pengkayaan metodologi tidak pernah menjangkau ITJEN. Kursus2 tematik pengawasan yang ada hanyalah kursus waktu pendek tidak lebih dari 2 atau 3 hari. Evaluasi kinerja pemeriksa tidak pernah dilakukan secara formal dan transparan. Dengan kondisi Manajemen Sumberdaya Manusia yang demikian bagaimana SDM mampu mengembangkan wawasan, metode dan kemampuan teknis pemeriksaan.

Dijalur karir pun nampaknya berjalan ditempat, jarang terjadi adanya fast track ke direktorat/unit lain, regenerasi menunggu batas usia pensiun sehingga SDM lama sangat mendominasi sistem yang rule driven, sebaliknya SDM baru menjadi frustasi. Bagi yang teralokasi di wilayah yang “basah“ enggan beralih ketempat yang lain. Bandingkan dengan MSDM yang dilakukan BPKP, dapat dikatakan tiada hari tanpa diklat, sehingga kemampuan pemeriksa dalam melakukan pemeriksaan selalu meningkat dan up – graded. Kemudian mobilitas pegawai sangat tinggi, dari satu tempat berpindah tempat lain – dari wilayah satu ke wilayah yang lain.

Bagaimana prospek ITJEN ke depan ? Dengan lokomotif baru dan iklim reformasi yang kondusif, diharapkan kebanggaan sebagai penegak kejujuran dan kebenaran yang sudah lama ditinggalkan oleh slagorde ITJEN dapat muncul lagi – inilah momentum kebangkitan ITJEN sebagai pilar terwujudnya good governance. Tidak ada alternatif tawar menawar yang lain, “the show must go on“ – para Pemeriksa harus mengembalikan lagi jati diri dan profesionalismenya sebagai auditor – kreatif menumbuhkan dan mengembangkan diri dengan 5 (lima ) disiplin yaitu (I) personal mastery/penguasaan pribadi – (ii) Mental models/model model mental – (iii) Shared Vision/visi bersama – (iv) Tim pembelajaran/Team Learning dan (v) Systems Thinking/berpikir sistemik-melalui proses pembelajaran secara individual atau kelompok. Tantangan ini memang berat, semuanya terpulang kembali pada niat dan kompetensi dari diri kita masing–masing. Peter Drucker, si penggagas manajemen baru mengingatkan : “The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence, …… it is to act with yesterday’ logic“, bahaya paling besar dari suatu krisis tidak berasal dari krisis itu tetapi dari logika lama yang masih digunakan. Demikian. Jenang sela wader kali sesonderan, ngapuranta yen wonten lepat kawula.

Penulis mantan APFP ITJEN PU, sekarang di Pusat Pengembangan Peran Masyarakat BPSDM
Buletin Pengawasan No. 27 Th. 2001

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s